我们舜宇集团1984年从8个人、4间房、6万元贷款起家，发展成为国内最大的光学生产企业和国家机电产品出口基地之一，并被国家科技部认定为国家级重点高新技术企业,成为中国教学仪器设备行业协会会员。我们生产的光学镜头、显微镜、望远镜、测绘仪器90%以上出口欧美日韩及东南亚等国家，去年企业资产近4亿元，出口交货值3000多万美元，利税总额6000万元，预计今年将有较大增长。作为一家民营企业，科学管理的基础非常薄弱。根据企业实际，我们构筑了以“共同创造”为核心理念的舜宇文化，用优秀文化推进现代企业制度建设和企业的科学管理，自觉地防止和避免家族化的羁绊，有力地促进了企业的稳健持续健康发展。

　　1988年，我们提出了“求实创新”的企业文化理念；1998年，我们发动全体员工，比较系统地提出企业的精神文化体系，把舜宇的核心理念定义为“共同创造”。经过三年的试行，今年下半年，我们再次发动企业全体员工参与，完善了以“共同创造”为核心的舜宇精神文化体系，正式颁布实施。

　　我们把“共同创造”的内涵定义“与客户、员工、股东、社会共同创造社会财富，与客户、员工、股东、社会共享公司成长成果。”下面是我们以“共同创造”理念指导企业的管理实践，建立现代企业制度，变革企业管理机制、人事机制和产权机制，防止和避免家族化经营的一些做法和体会。

　　一、以共享共担共赢的理念建立企业的产权激励机制

    产权制度是现代企业制度的基础。不少民营企业在实行股份制的过程中，出现产权家族化的倾向，股权向企业创始人及其家族过于集中，以至完全控制股权。这种集中有权力因素的作用，并将其中不合理甚至不合法的部分合法化。实行股份制过程中产生的不公在以后的执行中往往继续扩大，增加新的更大的不公，并带来严重后果。诸如，对于社会多元化资本的拒绝，对外来人才资源的排斥，以及家族成员作为利益主体因机制不健全导致的产权纠纷造成企业分裂等等，都在警示我们，在企业的发展中，首先要在产权制度上体现“共同创造”理念，即建立共享共担共赢的观念，防止产权家族化。我们在实践中着重把握了以下几点：

　　第一、企业创始人占有股份要适当。去年我们集团的创始人、现任董事长王文鉴去香港谈业务，许多香港客商要他说出自己到底占有多少股份。港商认为，老总股份占得大，企业才靠得住，他们才信得过。王文鉴说“我的股份是多少，你们是意料不到的，但有一个道理可以向你们公开，这就是钱散人聚、钱聚人散。我白手起家办企业，现在企业办得这么大，我要百分之六十、七十的股份，都是可以得到的。但是，股份都归我，别人都来为我打工，谁会诚心诚意为企业出力？如果有报酬更高的企业招聘他，他就会离我而去，这就是钱聚人散。我认为，企业的财富是大家共同创造的，利益应为大家共享。员工的命运和企业联成一体，才能万众一心、风雨同舟，这叫做钱散人聚。”他说的正是我们的理念，结果，港商都很赞佩，一起站起来碰杯，表示要和舜宇好好合作。

　　理论界有一种说法，似乎企业主要经营者只有持大股，才能激励他全力以赴搞好企业。这可能会有误导。许多企业的创始人和经营者之所以一年到头辛勤工作，并非因为自己股份多，而是社会责任感的鞭策。办企业是为社会做贡献，还是为自己赚大钱，是民营企业创业者首先要解决的问题。

　　第二、股权的占有要明晰，要用股权调动更多人才的积极性。1994年，舜宇作为宁波建立现代企业制度试点单位，对产权依据员工工龄长短、职务高低、贡献大小进行配股和量化，1993年底以前进入企业的300多员工都获得一定的股权，2000年又把股份全部落实到403名自然人。由于骨干员工都是企业的股东，在企业的经营活动中身兼双重身份，不仅表现了高度的责任心，而且经营者与骨干员工队伍非常稳定。

　　第三、用股份和股权吸引人才、留住人才。作为国家级重点高新技术企业，需要引进大量的智力资本。我们在公司股份制改造和增资扩股时，在股权分配上向智力型人才倾斜。最近，我们公司正在构建优秀人才评价体系，依据“共同创造”的基本理念，以价值创造和共享共担共赢作为产权分配机制的理论基础，构筑完善股权分配的方案，准备在以后的增资扩股中，向智力型的优秀人才实施期股、期权计划。

　　二、以“五湖四海”的人才理念建立“公平竞争择优”的人事机制
    民营企业在创业初期，家人、亲属都出了不少力，在企业经营中起了重要作用。而当企业发展到一定的规模，需要较多的管理人员的时候，家族化用人则常常发生两个矛盾：一是家族人才资源的有限性造成高层管理人员的平庸化，与知识经济时代企业对人才高素质要求的矛盾；二是家族用人机制对外来人才的排斥，与市场竞争需要企业对优秀人才具有强大凝聚力的矛盾。这些矛盾导致的后果，是越来越严重的人才危机和接棒危机，往往是“一代创业、二代衰亡”，甚至是在创业者的手里就衰亡。

    “共同创造”的文化理念扩大了我们的视野，使我们把人才观念构建在“五湖四海”的基点上。多年来，我们一直把防止用人家族化作为企业人事政策的重要原则，先后引进各类专业人才250多人，企业的决策、执行机构的构成发生重大变化。在准备上市的舜宇光学股份有限公司董事会8名董事中，有外部引进人员5人，全部具有中高级职称，其中博士2人，硕士1人。在集团公司的部门负责人中，大专以上学历的占80%。集团3个子公司中正副总经理的一半，5个职能中心中80%的主任，都由引进的人才担任。我们以“揽四海英才，创舜宇大业”的宽阔胸怀，用待遇留人、感情留人、事业留人的种种举措，建成一支“来自五湖四海，投入共同创造”的人才队伍。我们的做法是：

    第一，确立人才的选拔任用机制，防止企业主要创业人不称职的亲友进入重要管理岗位。为此我们对员工招聘选拔、考核晋升、职称评聘规定一系列制度，对干部制定了“三要三不制度”：干部对自己的家属亲友要教育，要关心，要约束。平时不放任，有错不包庇，重大事情不插手：不为他们求“官”，不为他们调岗，不为他们求情。对于企业领导人的家族成员，要求他们在观念上“三破三立”：破除依附观念，树立独立意识；破除等级观念，树立公平意识；破除优越感，树立责任心。在行为上做到“三先三同“：要求员工接受的教育，他们要先受教育；要求员工执行的规章制度，他们要率先执行；与普通员工发生纠纷，他们要先受处罚。他们与普通员工，在工资待遇上，同岗同级同绩的，享受同样报酬；在职务升迁上，公开公平竞争，执行同样标准；在违纪处理上，依照规章纪律，执行同样尺度。由于我们坚持不折不扣地执行以上制度，至今没有任何主要领导人的家族成员进入企业高层。

    第二，在用人的指导思想上真心实意的重视人才、依靠人才、爱护人才。多年来，我们求贤若渴，到全国各地招聘人才。优秀人才进来后，我们把他们放到能发挥其作用的岗位上；热情地为他们创造实现其价值的必要条件，提供较好的工作环境、必要的实验设备和研发经费；为他们营造良好的人际氛围，使他们感受到企业的信任。这样做产生了“人才引人才”的连锁效应。从1989年引进第一个大学生起，在各子公司中层以上负责人中，由引进人才互相推荐的 约占60%。同时，我们非常注重人才的培养，组织人才参加高级的业务培训、出国学习考察，使他们不断地增长才干。

　　第三、对家族和亲属中为企业做出贡献又不能胜任现职工作的“元老”，经过耐心的思想工作，让位给外来的优秀人才。为此，我们开展了 “企业要不要发展？发展什么？怎么发展？”的大讨论，并把工作做到各位“元老”的家里，使他们从思想上搞通：自己虽然让位，企业发展起来，个人的利益仍然在。相反，自己要保住位子，优秀人才不能施展才能，企业发展不起来，自己的位子也不可能牢固。经过细致的工作，许多“元老”纷纷表态，为企业的长远发展，甘愿退下来。这些“元老”在高中毕业后参与舜宇的创业，目前多在35岁左右，在调整后的新岗位上都干得很好。

　　三、以内在融合、团队创造的理念建立科学的治理结构和组织制度
　　“共同创造”还强调企业的内在融合性和团队创造精神。内在融合性要求以尊重个性为前提，承认个性差异，同时重视比较优势的有效组合。团队精神理念反映了企业发展的内在要求，强调个体创新能力与协作原则的有机结合，是协调企业人际关系的基本准则。

　　建立内在融合性和团队精神理念有利于防止企业的家族化管理，如家长集权制（企业的创始人以家长自居，“一切听我的”，上行下效，形成粗暴、粗放管理）、决策一言堂（一切决策“家长”说了算，开会一言堂）和制度随意化（企业缺乏明确的制度，即便有制度，也不认真执行）等等弊端。根据上述理念，我们认真完善了法人治理结构和企业的组织制度。

    第一，坚持管理制度化。根据现代企业制度法人治理结构的要求，在公司的组织机构和组织制度上采取了以下措施：其一，实行决策层与执行层的分离，经营层中只有总经理能够进入董事会，总经理班子成员与董事会不再混为一谈，决策层和执行层各司其职，彻底改变过去自己决策、自己执行、自己裁判、自己监督的角色错位现象。其二，分别建立了董事会、监事会、总经理三种角色的“议事规则”，从而使各方的行为规范化、制度化，使企业既具有市场经济所需要灵活应变、快速决策能力，又实现比较有效的激励、约束和制衡。

　　第二、坚持决策科学化，建立和实施关于决策的一系列制度。包括决策前的市场调查制度，决策中的程序化制度，决策后的失误责任追究制度。为摆脱董事会成员选择的局限性和董事会成员的利益局限性，提高董事会决策的科学性，我们还聘请了中国人民大学教授担任公司的“独立董事”，成为宁波市首家建立独立董事制度的企业。我们还与企业外部的管理咨询公司建立长期合作，进行决策与管理的随时咨询，借“外智”提高企业的决策水平。

　　第三、认真宣传、灌输企业文化。“共同创造”理念具有一种亲和力和凝聚力，对文化理念持久不懈的宣传、灌输，对于提高员工思想道德素质，同心同德投入创造有着重要的作用。我们从九十年代起就致力于企业文化的建设，为了防止“两张皮”的现象，十分注意全员参与、反复宣传、定期培训，并通过编入《员工手册》、写进规章制度、列入考评内容等措施加以强化，用以规范全体员工的基本信念，规范工作关系和人际关系，规范员工的言行与形象。在“空降兵”日益增多的情况下，特别强调新老舜宇员工对“共同创造”文化的认同：无论是本公司的老职工，还是刚来公司的引进人员，都要求向公司的核心理念和共同价值观靠拢，遵循新的行为准则。文化管理以共同构筑的行为准则为“无声的命令”，确实具有强大的力量。

　　我们舜宇的成长史表明，企业文化是企业的灵魂，是企业活力的内在源泉。她既是企业制度创新与经营战略创新的基础，又是实现现代企业制度，推进科学管理的重要保障。