项目绩效考核与管理实务(11.6 北京)---企管教程

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项目绩效考核与管理实务(11.6 北京)

发布时间：2006-10-24　　来源：企业培训网

主办单位：PMU项目管理者联盟

培训时间：2006年11月6日-7日

培训地点：北京清华紫光国际交流中心

课程价格：2680元/人，费用包含资料，文具，午餐，点心；可代订住宿，费用自理。

课程前言

没有考核，就等于没有管理！在项目管理越来越得到国内外企业的重视和应用的今天，如何成功地对项目进行绩效考核和管理，已成为企业推进项目管理并持续改进优化项目管理方法的重要保证！

您的企业目前是否因为缺乏一套行之有效的项目考核体系，无法客观评价项目目标绩效，或项目过程绩效，或项目成员绩效，而导致项目成员积极性大受影响？您的企业正在使用的项目绩效考核是为了淘汰人员，还是为了淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分，还是为了发放奖金，还是为了使项目绩效考核成为管理导向指挥棒？您的企业是否为项目绩效考核与公司组织考核、员工考核如何结合，其结果如何应用而倍感困惑？

课程特色

课程以讲师自身近十年成功运作优秀企业项目绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的项目绩效考核重点和面临的难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对项目绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的项目绩效考核与管理体系。

课程对象

公司高层领导、事业部或部门经理、项目经理、项目管理办公室人员、项目骨干人员、人力资源部经理、绩效考核专员、其它对项目绩效考核与管理感兴趣人员。

注：参加本课程可以获得美国项目管理学会认可的14个PDU

讲师介绍：陈和兰PMU项目管理者联盟高级顾问

MBA、PMP、PMI会员。某高科技上市公司项目管理部总经理，资深新产品研发咨询顾问，项目管理实战专家。《项目管理技术》杂志编委，CTA（剑桥国际培训师）。

陈老师多年从事企业管理，并长期分管项目管理与研发工作，积累了丰富实战经验。在公司新产品项目管理意识和规范导入，项目管理应用历程探索和实践推进，尤其是企业项目管理规范体系建设与新产品研发项目管理方面体会颇深。曾为多家公司组织编写了新产品开发项目管理方法论，方法论包括但不限于新产品开发组织设计、流程、规范、模板、指导手册和研发项目考核办法。经企业应用后，均取得良好效果和效益。

陈老师企业如何导入项目管理模式应用具有深刻研究,，在国内较早开发了《新产品研发项目管理》、《项目流程管理》、《项目绩效考核与管理》、《组织化项目管理》、《群组项目管理》、《PMO建设和管理》等实用性和操作性较强的精品课程。同时，多次应邀出席各种国际国内的项目管理会议，其新颖的思想与观点得到业内人士普遍关注。为近百家企业提供项目管理咨询与培训服务，其务实的培训内容及娴熟的授课技巧深受客户赞誉。

曾培训的客户

陈老师曾提供项目管理咨询和培训的部分客户有：中国石化、中国移动、朗讯、爱立信、NEC、宝钢国际、中国网通、夏新电子、南方路机、群鑫机械、五星集团、实达电脑、丝丽雅集团、江苏交通科学研究院、国家电力科学研究院、慧聪国际、嘉里粮油、兴业银行、中国建设银行、平安保险集团、建设银行福建省分行、潍柴动力、中航信、龙岩卷烟厂、中国食品药品监督管理局、片仔癀药业、海星电子、瑞典特瑞、佳通轮胎、柳州五菱、三安电子、山东铝业、中铝瑞闽等。

课程内容

第一天上午9:00到12：00

1、项目绩效管理的地位和作用

1.1项目绩效考核与管理的状况

1.2什么是项目绩效

1.3项目绩效考核与绩效过程管理

1.4项目绩效考核的三个阶段

1.5项目绩效管理的目的

1.6如何做好项目绩效管理

1.7项目绩效管理体系架构

1.8项目绩效管理与人力资源绩效管理传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别

2、基于项目的绩效考核体系设计

2.1项目绩效目标设计方法

2.1.1项目绩效体系如何与公司目标、部门目标结合2.1.2公司层面项目绩效目标和KPI设计

2.1.3职能部门与PMO对项目考核的KPI

2.1.4项目考核与项目经理考核KPI

2.1.5项目成员的考核KPI

2.1.6IT类项目KPI

2.1.7研发类项目KPI

2.1.8工程类项目KPI

第一天下午13:30到17：30

2.2项目绩效考核KPI权重设计

2.3项目绩效考核方法设计

2.4项目绩效考核的区间设计

2.5项目绩效考核的组织与周期设计

第二天上午9:00到12：00

3、项目绩效考核与管理体案例研讨案例：项目绩效考核的依据与基础案例：项目定性目标设定的不解之谜。

案例分析：企业项目目标到部门项目目标；从部门项目目标到个人绩效目标；项目结果目标分解；项目阶段目标分解；项目里程碑目标分解。

案例三：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。

案例：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。

案例：研发类项目考核的“刚中带柔”全景案例

4、项目绩效辅导与绩效沟通

第二天下午13:30到17：30

5、项目绩效考核结果的应用和反馈5.1项目绩效考核与激励分配的关系案例：项目绩效奖励的设计案例：项目激励的及时性5.2项目绩效结果应用的前提条件5.3项目绩效结果应用的形式与方法5.4项目绩效结果面谈的九个基本步骤5.5项目绩效面谈的六个要点案例：项目绩效面谈应该关注哪三类人？案例：项目绩效面谈中的表扬与批评案例：项目绩效面谈中争执的处理

6、项目绩效管理过程

6.1项目绩效管理过程模型

6.2项目绩效管理的全过程演练案例：A公司的项目绩效考核与管理全过程

6.3项目绩效管理全景应用案例（一）

6.3.1项目后评估内容与评估流程

6.3.2项目后评估权重设置与评估方法

6.3.3项目后评估的奖金杠杆与发放核算方式

6.3.4某项目型公司项目后评估体系介绍

6.4项目绩效管理全景应用案例（二）

6.4.1研发项目的述职报告制度与考核体系

6.4.2研发人员绩效考核

6.4.3产品开发团队的绩效测评