一、为什么学习本课程
全面预算管理的重要性已不言而喻，它已经成为企业管理不可或缺的手段，从当前全面预算管理的成功实践看, 全面预算不仅仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程，更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具--一一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。通过严格地实行全面预算管理，最大可能的降低支出提升企业利润，是每一个企业最为关心的重大实际问题。
本课程将通过理论讲解与实践操作手法演示，并结合具体的国内外实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题： 如何编制合理的预算，并使预算得到有效的实施？如何结合企业的自身状况设计控制要点；建立适合企业自身情况的内部控制系统；充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作。
二、通过本课程您能学到
☆ 理清对全面预算的认识与功能定位，了解预算的意义："好的开始是成功的一半", 而好的开始是 "好的预算文化的建立",提高对实施全面预算必要性的认识
☆ 了解公司预算与各部门工作的关系，调动各阶层协同和迅速反应能力，以追求整体利益最大化
☆ 更深入、更广泛地了解企业当前的全面预算工作的重点和难点, 为确实提升以业务计划和管理计划为核心的最高管理层的全面预算管理, 奠定全面提升的理论基础
☆ 增强对预算过程的了解和编制技巧的认识, 学习先进预算管理的实际操作
☆ 确定自身企业当前的全面预算工作的重点和难点, 为实施奠定认识基础
三、谁应该学习本课程：☆ 董事会、监事会成员 ☆ 企业中高层管理者
四、培训方式：专题演讲、案例讨论、互动问答
五、培训时间：2006年12月17日
六、培训地点：北京市海淀区上地信息路1号国际创业园A座4层
七、培训费用：800元/人
八、讲师简介：李明俊，北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师。中国注册会计师、高级会计师、美国国际训练协会AITA高级管理咨询顾问、中国企业“财税管理N模式”创始人，被誉为“中国税务筹划第二人”、“非财务人员财务管理训练专家”、“成本控制专家”。李明俊老师演讲培训生涯15年，演讲3000场以上，遍及中国大陆。被公认为中国财税界最具丰富实战经验和宽广知识面的财务培训专家，演讲和培训倍受好评，是少数实践和理论兼具的超级名师。授课特点是幽默风趣、内容生动、实战性强,擅长将复杂问题简单化。
九、课程大纲和内容
1、如何认知全面预算管理？
·预算是规划 “ 防火” OR “ 救火” ？
·预算过程控制OR结果控制？
·预算是财务部的事，拍拍脑袋即可
·计划赶不上变化，预算没有实际价值
·预算就是对成本费用加以控制，是上面绑住我们手、脚的一条小绳
·预算就是讨价还价，是与管理层、股东间对今年工作的一种约定
·预算是协助战略实施的一种管理工具
案例分析：跨国公司预算管理中存在的12个常见问题分析
2、 预算管理常用问题分析
-预算文化与对预算的认识误区讨论
·"抓则死, 松则乱" ――制度和人力资源管理或文化管理的关系
·"上梁不正, 下梁歪" ――战略规划和年度计划的关系
·"唇齿不依" ――公司计划和部门或项目计划
·"越俎代庖" ――公司最明白的人, 不干最明白的事
·"门道不对" ――预算程序不顺
-预算制订中常见问题
·各部门目标往往定得过低
·各部门计划往往缺乏协调性，易发生资源分配冲突
·预算责任不全面、系统且缺乏价值观
·目预算管理流于形式，目标、责任难以落实,不相匹配
·预算执行/监控中常见问题
·没有相应工具进行监控和考察进度
·部门绩效考核缺乏基础和比较对象
·过程控制不到位，与外部环境的相融性较差
·预算考评和薪酬上的误区，使预算的处境尴尬
案例分析：某国内知名公司预算实践中存在的问题分析
3、 面预算管理工作内容
·诊断分析现有问题
·进行全面预算总体方案设计
·认清阻力和可能面对的问题，坚决贯彻实施全面预算管理
案例分析：某上市公司如何通过实施全面预算成功渡过财务危机
4、 全面预算体系介绍
·全面预算基本框架
·全面预算与战略规划、业务计划的关系
·全面预算与绩效评估、风险控制的关系
·全面预算绩效考评体系、组织体系与目标体系
5、 全面预算编制
·全面预算编制流程、步骤、工具与编制方法
·全面预算编制过程中人员参与的重要性
·预算编制中常见问题及改进思路
a)从战略到预算,将战略转换为日常行为指南
b) 明确预算目标确定与分解
预算确定：博弈的过程和结果！
如何博弈？目标值是否越高越好？
c)预算目标确定的主要问题
应考虑哪些相关因素？
什么样的目标最优？
d)目标分解的基本原则
案例：某知名跨国公司预算编制示例
6、 全面预算执行与监控与考评调整
-全面预算及内部控制诸多问题的解答探讨：
·何谓“好”？
·如何处理“大河”“小河”的关系？
·薪酬计划应否与预算考评对接？如何对接？
·事业部利润发生重大偏差, 如何处理?
·预算超支如何处理?
·如何设计预算考评？
·案例分析综合案例控制的本质
·改善or牵制？
·紧控制or松控制？
·预算可否调整？
案例：跨国公司预算制定案例借鉴（JP.摩根、美国运通、忠诚基金、美林证券）
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