一、中国崛起需要造就一批基业长青的企业

　　我们正处于一个改革开放、和平崛起的时代，造就一大批基业长青的企业是中国经济发展的迫切需要，也是中国建设和谐社会，实现和平崛起战略的需要。

    在经济全球化和中国已加入世贸组织的背景下，世界经济的进一步融合和全球市场竞争的日益激烈，使得这种需求已经变得如此强烈，以至于整个社会都感受到这种需求短缺所带来的巨大压力。

　　国家之间的竞争表现在经济实力、政治实力乃至军事实力等诸多方面，但最终要归结为企业实力的竞争。当我们评估综合国力，进行资源统计，规划发展战略时，都必须把拥有多少世界级企业作为一个重要条件。一个不能产生世界级企业的民族是贫乏的民族，一个不能让全球分享自己产品的国家是落后的国家，世界级企业和它所创造的世界级名牌产品和服务，是民族精神和国家荣誉赖以传遍世界的最有效的载体。综观全球，世界级企业通常是指那些基业长青的企业，是指那些构成现代商业社会中坚力量的企业。中国的和平崛起需要一批实力强大、发展持久的基业长青的企业来支持。

　　在市场经济发展的长河中，企业的生死盛衰、分化重组本来就是一道历史风景线。根据美国《财富》杂志提供的数据，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。但是，大浪淘沙，总有一些企业长盛不衰。比如，美国管理学家柯林斯和波拉斯在《基业长青》一书列举的美国运通公司、波音公司、花旗银行、沃尔玛等18家公司，都历百年而不衰。相对而言，我国企业的寿命要短的多，虽然也产生了少数百年企业，但如果把它们放在国际舞台上进行比较，这些凤毛麟角的百年老店主要表现为时间概念，它们的规模和实力与国际上许多基业长青的公司还差距很大。有资料显示，我国的公司平均寿命只有7-8年，小企业的平均寿命2.9年，每年有近100万家企业倒闭，诸如三株、德隆等显赫一时的新贵企业频频败走麦城的事例更是屡见不鲜。因此，如何锻造我国企业发展的持久力，如何平衡走稳与走好、做大与做强的关系，是我们面临的首要任务，也是造就基业长青企业，提升我国国际竞争能力，实现和平崛起战略的必然要求。

　　二、管理国际化是企业实现基业长青的根本

　　勿庸置疑，实现基业常青，打造“百年老店”，是中外企业梦寐以求、努力奋斗的共同目标，建立企业风范，造就行业典范，更是企业家们的毕生追求。那么，究竟怎样才能使企业做得更长久？怎样才能形成可持续发展能力，最终真正实现“基业长青”？《基业长青》一书试图揭示其中的秘诀。该书提出了企业成长的12个迷思，也提出成功的公司要有利润之上的追求、要保存核心价值观、要具有严谨的企业文化、要有远大的目标、要不断淘汰自身的弱点、保留竞争优势并付诸行动、要自行培养经理人及优秀的团队，更归纳出“作造钟师，而非报时人”、“拥护兼容并蓄的融合法”、“保存核心，刺激进步”、“追求持续一贯的协调一致”等四大努力方向。这些睿智和灼见，既是当今世界上那些基业长青企业的长生秘诀，也是每一个追求基业长青企业应当学习和借鉴的宝贵财富。“他山之石，可以攻玉”。对于处于经济和社会转型时期的中国企业来说，尽管我们的成长与发展面临着特殊的制度基础、体制条件、法律框架、人文环境，我们拥有自己的比较优势，但我们也有企业成长的共性，更有自己的缺陷和不足。我们必须向国外基业长青企业学习，只有将它们的长处内化成我们的资源，通过快速而有效的执行力，我们才会拥有实现基业长青的机会。

　　由于历史、体制等方面的原因，我国企业的国际化程度还比较低，参与国际市场竞争的能力还不够高，这已经成为经济全球化背景下制约中国企业能否基业长青的“瓶颈”。
 
　　加入世界贸易组织后，中国已成为国际市场的重要组成部分，中国企业无论置身于本土市场还是海外市场，都直接进行着国际化经营和国际化竞争。一位菲律宾企业家曾经说过：“世界迟早会向你走来。在当今的全球市场中，你不用出门就能体验到国际竞争的残酷。”因此，无论是在本土经营的企业，还是跨国经营的企业，都必须适应经济全球化的要求，积极实施国际化发展战略，迅速提高自己的国际经营水平和国际竞争能力。我们只有自觉接受国际标准和国际惯例的约束，主动地与国际接轨，才能够确立自己应有的市场地位，也只有通过国际化发展，才能在全球化的浪潮中得到洗礼和锤炼，才有可能实现基业长青。

　　企业国际化的内容和手段是非常丰富的，既包括机构国际化、业务国际化、产品和服务的国际化，也包括股权国际化、管理国际化、人才国际化。当前，我国企业国际化的关键是管理的国际化，没有管理的国际化，其他任何国际化都不可能实现。

　　第一，管理是企业生存与发展的基础。管理之于企业，犹如万丈高楼之地基，是企业从事任何商业活动的基础，也是竞争功力的最后底线。管理素质高的企业不仅能够在经营环境好的情况下拥有良好的盈利能力，关键是能够在身处逆境时成功摆脱困境。而管理素质低的企业，就象墙头芦苇，遇到风吹草动就东倒西歪，面对突如其来的巨变应对乏术，最终只能黯然退出。国内的德隆、国外的安然、世通等企业的泯灭都反证了管理的重要性。对于企业来说，“最困难、最崇高的任务是搞好管理。第一是管理，第二是管理，第三还是管理。”事实上，国内企业与国外优秀企业最大的差距，不是资金、技术和人才的差距，而主要是管理上的差距。我们在管理理念、管理手段、管理方法、决策机制、执行机制、沟通机制等方面与国外那些基业长青的企业还存在着很大的差距，长期封闭经济条件下形成的“中国式管理”已不可能造就全球化时代基业长青的企业。

　　第二，管理是企业走向国际市场的前提。在传统封闭的经济环境中，国内企业运营所面临的政治、经济、文化、法律环境具有单一性和可预测性，国际因素对企业运营的影响相对较弱，凭借传统的管理方法和模式，我们同样可以实现既定的经营目标。但是，在经济全球化背景下，企业的经营半径超越了国界，企业面临的经营环境已发生了根本性变化，不可预测性和不确定性日益增强，在本国属于合法的事情，在他国就可能违法。而且，不同国家在政治、经济、法律文化等方面存在着很大的差异。在这种情况下，企业的国际化如何才能实现稳健、可持续地发展，就必须由严谨、科学的国际化管理来保证。否则，即使走出了国门，也会因为管理滞后，要么经营上出现严重问题，象中航油新加坡公司一样；要么水土不服，惨淡经营，难以在国际市场上站稳脚跟。

　　第三、管理是企业产品创新和服务质量提升的保障。企业在国际市场上的竞争，表面上是产品和服务的竞争，但实质上是管理的竞争。无论是产品、服务质量的竞争，还是价格的竞争，竞争能力的高低都有赖于一种能够支持不断创新产品和提升服务质量的管理体制和管理机制的支持和保障。海尔的产品和服务为什么有竞争力，靠的就是规范化的管理。海尔经过多年经验总结提炼出了“OEC管理模式”，这种方法将“日事日毕、日清日高”渗透到企业的各项工作中去，促使企业、企业的每个员工以及各项工作都步入自我约束、自我发展、良性循环的轨道上。这种精细化、规范化和效率化的管理方式，为海尔国际竞争力的提高打下了坚实的基础。