此次采访，是在宽 40 英尺的办公室中属于戴尔的那一侧进行的。一块玻璃滑板将这个办公室分成两部分，但是两人都强调说这扇玻璃门从来没有 关闭过。他们说这话时异口同声，他们经常如此，还总是习惯性地替对方把话说完。这不是因为他们俩性格相似。39 岁的戴尔是一位创业者，总是愉快地笑著接待客人。51 岁的罗林斯说话更谨慎，他是 1993 年加盟戴尔公司的，此前是贝恩公司(Bain & Co.)的咨询师。两人都说自己经常能在办公室里听见对方与投资顾问或者与妻子之间的谈话，也不觉得不妥。

　　不过，他们同时待在办公室里的时间并不是很多。戴尔公司营业收入暴增至 410 亿美元的一个原因，就是他们总是忙于与客户周旋。和主要竞争对手 IBM 和惠普(Hewlett-Packard)不同，戴尔公司的收入大部分都来自美国市场，但戴尔和罗林斯正在努力改变这种状况。

　　虽然去年公司去掉了名称中的“电脑”二字，但出售的产品大多数仍然是个人电脑。公司销售额的约一半来自桌面电脑，另外 25% 来自利润较为丰厚的笔记本电脑。戴尔还是美国服务器市场的领先者，并且已经涉足数据存储设备、打印机、个人数字助理(PDA)，甚至电视等领域。

　　周二这一天，罗林斯和戴尔的情绪都很好，在他们保守的风格中也透出几分幽默。虽然他们在谈话中透出几分傲气，但公司的业绩这么出色，他们有些傲气倒也无可厚非。在今年的《财富》美国 500 强公司中，戴尔公司名列 10 年来对投资者回报最多的公司之首。

　　《财富》: 迈克尔，你这么年轻健康，为什么要放弃这么好的职位呢？

　　戴尔：我还是在干同样棒的工作。我们一起管理公司，而且我们还将继续这样。但我觉得该是对凯文的成绩和能力进行公开认可的时候了。所以现在他是首席执行官。

　　罗林斯：人们没有意识到，迈克尔和我不是按照各自的头衔来管理公司的。我们关心的是有什么事情该做，我们两人中谁有空去做。迈克尔和我谈起首席执行官这件事的时候，我的第一反应就是问：“你的职责不会发生任 何改变，对不对？”我并不在乎多做些工作。戴尔是家大公司，增长很迅速，因此需要我们两个人一起干。

　　《财富》: 你们二位是一种怎样的合作关系？

　　戴尔：我们分而治之。我将在两周后去亚洲的 5 个国家待上 5 天，凯文也将在一两个月后出差去同一地区。

　　罗林斯：访问的是不同的地方、不同的供应商和客户。我学的是商业和策略，而迈克尔热爱技术──基础技术。所以呢，大家都要学习。但这是否意味著我对技术一无所知呢？不是。这是否意味著他对策略一无所知呢？也不是。我们并不会花很多时间考虑谁来管哪些事情。这就像： “这件工作必须要完成，你能做吗？”“不，不行。”“好吧，那么我来做吧。”

　　戴尔：或者我们会抽出我们的战略管理工具。这就是掷一枚硬币，一面刻著我的名字，一面刻著凯文的名字。

　　《财富》：你们是否规定在做某件大事之前要互相商量？

　　两人：对。

　　戴尔：如果凯文或者我不经商量就自己做决定，总比不上两人商量后做出的决定。

　　罗林斯：我们俩有时都会有些古怪的想法。

　　《财富》：你们会有怎样的古怪想法，使得其中一个人说服另外一人放弃？举个例子说明吧。

　　罗林斯：如果你的想法很愚蠢，是不愿意到处说的。

　　《财富》：至少你们没有实施愚蠢的想法，这就说明你们是非常明智的。

　　戴尔：所以说我们没有告诉你有哪些愚蠢的想法，这就非常明智。

　　《财富》：戴尔公司上个季度的业绩非常好，出货量、收入、每股收益及净收入都达到了顶峰。

　　罗林斯：除了网络公司在 2000 年前后遭遇低潮的那一阵子，我们的季度收益一直都在创纪录。实际上 2000 年我们没能创下新的收益记录给我们敲响了警钟，我们开始重新考虑何去何从。

　　戴尔：我们重新进行规划。

　　罗林斯：我们制定了新的战略目标、财务目标、组织目标并发起了更新企业文化的活动。我们主动推行了一整套全新的举措。迈克尔和我的认识更 加成熟了，知道如何管理这样一家大公司并保持增长，知道如何让公司不但要在财务方面做大，还要成为一个能让人们有所发展的地方。对于一家年收入达到 600 亿或 700 亿美元的大公司来说，这是必要的。

　　戴尔：雇员往往希望能够成就一番事业。我们现在开始采用让我们在营运上达到卓越的那些方法来管理公司文化的方方面面。

　　《财富》：那你们是不是必须改变自己的行为方式？

　　戴尔：这是我们首先考虑的问题。我们为自己制定了榜样。

　　罗林斯：我们现在有一个全面评估程序。迈克尔和我通过直接汇报全面 了解员工的各种反馈，不管是好的还是坏的，他们可以直截了当地说出我们身上他们不喜欢的缺点以及他们希望我们如何改进。他们想要有更多的回应，希望有更多的机会参与决策，希望我们更加开明。我们想让他们留在公司，彼此打成一片，但以前我们可能表现得不够友善，做了些伤感情的事。

　　《财富》：这些改变遍及公司的各个角落。这和戴尔公司的战略有什么样的联系？

　　罗林斯：公司采取的是直接的商业模式：通过独一无二的高水平的供应链以及与用户保持亲密关系、提供强大支持等方式向客户提供高价值。直接沟通是我们维系关系的基石。迈克尔和我就是如 此沟通的，我们和手下的团队是这么沟通的，我们也希望团队中的各个成员之间也这么沟通，我们希望他们与客户也这么沟通。

　　戴尔：这就是信息的自由流通，没有中间人转达，没有条条框框来限制，现在是快速反应的时代。

　　《财富》：你们觉得戴尔的规模能够变得多大？

　　戴尔：全球信息技术市场每年有 8,000 亿美元的规模，我们占了 5% 的份额。

　　罗林斯：我们已经制定了收入增长至 600 亿美元的目标。但实现了 600 亿美元收入后我们还要努力。

　　戴尔：到时我们可能会举办一个愉快的小晚会。

　　罗林斯：击掌狂欢那种晚会吧... ...

　　戴尔：对，请滚石乐队来，开个有趣的晚会。

　　《财富》：跟滚石说好了吗？

　　罗林斯：还没跟他们定呢。也许到时候他们要价会降下来呢，到那时他们岁数更大了。

　　戴尔：五年到十年后我们面对的市场将大得多，超出今天人们的想象。想想看，现在亚洲技术消费和需求有了多大的增长!美国已经向人们亲身展示了如果利用高技术，全球的生产力会有多么大的提高。我们觉得机遇是非常巨大的。

　　罗林斯：人们总是根据目前全球买卖什么这种静态的观点来评估自己面对的机会。而几年前，人们还不会想到小小的桌面电脑会导致娱乐行业全面数字化。企业方面也是如此。

　　戴尔：只有 15 到 20 个雇员的小型生物科技新创公司创业只要给我们打个电话，就能买到 64 台服务器，这样他们马上就有了一个高性能的计算集，这就能帮助他们的研究出成果。